Judgment in Managerial Decision Making
作者： 麥斯．貝澤曼, 唐．摩爾 Max H. Bazerman, Don A. Moore
內容簡介
「如何克服偏見，做出更好的決定？」「如何複製好的模型，持續做出精準且合理的決策？」以上是管理者永恆的問題。貝澤曼和摩爾為這些問題，提供最佳解方。
◎人不是理性的，判斷充滿偏誤
2002年獲得諾貝爾經濟學獎的丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），當時揭示了「人不是理性」的觀點，他提出人的思考體系分為兩部分：一是重視直覺、感性的系統1，另一則是重視分析、理性的系統2，告訴我們，生活中大多數判斷，使用的是直覺判斷的系統1，而系統1的判斷，快速、直接，充滿偏誤，容易讓我們的思考落入陷阱之中而不自知。
貝澤曼在這個基礎上，延伸出關於「管理決策」的解答。「直覺出錯」這個問題是人類共有的，不過在那些聰明經理人或投資人身上特別嚴重，因為他們將自己的直覺視為一種才能，而非缺陷；加上平常事務繁多，需要快速做出決定，加劇問題。他們應該怎麼逃開直覺出錯的可能？
◎本書內容要點
1、了解各種認知偏誤，以及它們如何影響決策。
2、認識影響決策的各種動機和情感。
3、深入研究決策過程中的公平性和道德問題。
4、整合許多實際決策案例，提高判斷的品質。
5、提供在談判中做出理性決定的技巧。
6、提出改善決策的七種實用策略。
目錄
前言
- 運用理性來決策時，以下是必須遵循的六個步驟
1、定義問題：你的目標應該是解決問題，而非處理一時的麻煩
2、確立準則（目標）
3、權衡準則：釐清每項準則的重要性、優先順序
4、產生備選方案：當尋找替代選項的成本超過新增資訊的價值時，就該是停止搜尋的最好時機5、用各個準則評估每個備選方案6、計算最佳決策
- 大腦認知的功能：系統1與系統2
系統1：直覺系統，快速、情緒化
系統2：較慢的、有意識的、費力的、明確的，及合乎邏輯的推理
- 「兩派思想」賀伯特西蒙研究指出，決策領域可大致分為：規模模型（prescriptive models）和描述模型（descriptive models），本書採用描述法
▌第一章 造成人類判斷力最不堪一擊的偏誤：過度自信
- 過度自信有三個基本面向（這三種都是過度自信，只是著重的點不一樣）
1、過度精確（overprecision）
－篤定自己的判斷和決定的正確性，因而不願測試假設（自己絕對是對的）
－優秀的經理人會評估風險、危險和錯誤－甘地：過分肯定自己的智慧是不明智的－強迫人們思考替代觀點、詮釋或假設的干預作法，往往可以有效的撼動過度自信－倘若我們假設那些以不同方式看待事物的人，要不是愚蠢，就是邪惡的話，我們更不願意考慮其他觀點、尋求共同點，結果可能導致惡性衝突－只要更能認清自身的知識和見解的不完美，就能調整不確定性
2、過度估計（overestimation）
－認為自己比真實的自我更好、更聰明、更有能力（信心大於能力）
－自我膨脹（self-enhancement）：認為自己優於其他人。稟賦效應（endowment effect）擁有一項物品，讓我們對該物品產生特殊的正面評價，提高它對我們的主觀價值－控制錯覺（the illusion of control）：有時人們以為自己對環境有高於實際的控制力，特別是幾乎沒有控制權時，例如，選樂透號碼、迷信。相較之下，當人們擁有極大的控制權時，往往會低估他，例如，對自己的健康表現出宿命的態度－計畫謬誤（the planning fallacy）：高估計畫和任務完成速度的普遍傾向，例：建設、修繕、論文沒在原訂時間內完成。對未來做出承諾太容易了，因為我們總是認為以後的日子裡，會有更多的時間可以運用－樂觀偏誤（optimistic biases）：過度估計美好未來的傾向。超越期望最簡單的方法就是降低期望
3、過度定位（overplacement）
－誤以為自己在某些方面優於別人（覺得自己比別人強）。相對的是低度定位，也就是人們認為他們在各方面都不如他人的傾向，低度定位會讓原本只要勇於嘗試就能成功的人錯失成功的機會
- 做決策時，你應該努力調整心態讓你對自己的信念與現實接軌
▌第二章 三種捷思法所造成的偏誤
- 第一種：「可得性捷思法」的偏誤
人們根據能夠輕鬆想起的該事件實例，推論事件的共通性（比較有印象的事）
偏誤1：容易回想（基於生動性和新近度）
- 對於某些事印象深刻而造成誤判，例如戰爭和肺炎哪個死亡人數多- 生動性或新近度較高的事件，較容易被回憶起來
偏誤2：可檢索性（根據記憶結構）
-「a」開頭的單字多還是「a」是第三個字母的單字多？後者多。我們善於從記憶中搜尋第一個字母，所以回想起以「a」為首的單字相對容易也因此認為他們出現的頻率高
- 基於人們自身記憶結構對檢索過程的影響，會對事件頻率的評估產生偏誤
- 第二種：「代表性捷思法」的偏誤
當人們對個人（或物品、事件）做判斷時，往往會找尋個體與既有刻板印象相對應的特質
偏誤3：對基本比率不敏感偏誤4：對樣本數不敏感偏誤5：對機率的誤解偏誤6：均值回歸偏誤7：連結謬誤
- 第三種：「確認捷思法」的偏誤
人們天生傾向是相信那些可以確認自身期望的事物
偏誤8：確認陷阱
- 人們會傾向尋找自己認為真實的確認信息，而非尋找相左的證據
- 例：猜2-4-6的序列規則
- 要獲得正確解決方案，必須願意試著竄改假設（不符合規則的序列），從而測試那些帶有確定感的直覺觀點
- 人們會選擇性的搜索資訊，或是特別相信那些能夠讓他們得到想要結論的資訊（腦粉也是其中一種）
- 尋求反向證據，才能提供真正有用的洞見
偏誤9：錨定
- 個人基於初始值去進行估計，而且通常在建立最終值時，未能針對該錨點進行充分的調整
- 我們建議任何認知策略，都必須以強迫你打破既有認知錨點的方式，來呈現和了解
偏誤10：連結與分離事件偏誤
- 當需要發生多起事件時（聯合事件，conjunctive），我們會高估了發生這種情況的真實可能性，而如果只需要發生多起事件中的一個（分離事件，disjunctive），我們就會低估此一事件的真實可能性（某件事單獨判斷的結果會和把這件事跟其他事一起評斷的結果不同。有二個原因，一個是第四章說的買詞典的例子，某些屬性單獨時看不出來，要比較才會知道；另一個原因是偏誤10說的彈珠機率例子，和其他事件一起時會有誤判，其實只要理性去計算就不會被誤導）
偏誤11：「後見之明」和「知識的詛咒」
- 我們往往根據後來所得知的資訊，高估了原先的認知
- 後見之明偏誤降低了我們從過去學習和客觀評估決策的能力，我們應該根據人們的決策過程和邏輯做出評價，而非結果
- 知識的詛咒：忽視了自己在預測他人行為時，擁有別人所沒有的資訊。你的博學阻礙你做出公正的評估，例：老師無法根據學生的知識程度調整課程
- 思考差異和工作場所的多元性也能減少知識的詛咒
- 一旦我們能夠不再用確認的方式思考，並懂得替事件找出大量替代解釋的話，我們就可以在合理的程度上依賴直覺來處理這些替代
▌第三章 有限意識
- 有限意識（bounded awareness）：它會阻礙人們注意到那些有用、可觀察和有關聯性的數據
- 做出創意決策的最主要障礙是人們假設，或說人們用來界定問題框架的資訊
- 有限意識的普遍狀況
1、忽略明顯資訊（不注意視盲inattentional blindness）
- 當專注於一項任務時，人們就會在視覺世界中，錯過非常明顯的資訊（只專注意自己想看的事物）
2、未能注意到環境的明顯變化（改變視盲）
- 人們在某種程度上有察覺到改變，但卻以某種方式將它從意識中排除。這裡要討論的是滑坡效應（slippery slope）當我們的行為慢慢的違反道德，而不是突然的拋棄導德標準的話，那麼我們將更能合理化們己的行為（一步錯、步步錯，溫水煮青蛙）
3、僅注意到部份問題的傾向（聚焦與聚焦錯覺）
- 人們僅根據他們對一小部分可用資訊的關注，就做出判斷的傾向，他們過度看重那些資訊，卻低估了所忽略的資訊
4、團體的有限意識
- 個人意識受限於自己心理上所思考的資訊，團體意識則受限於所討論到的資訊。研究指出，團體往往更關注的是共享資訊（團員都知道的資訊）而非獨特或非共享資訊（僅有一位成員知道的資訊）
5、戰略環境中的有限意識
- 人們之所以無法針對問題提出最佳解，正是因為未能正確的思考他人的決策和遊戲規則
6、拍賣，贏家詛咒
- 得標價可能超過商品的實際價值
- 人們通常不會仔細思考過程，他們重視結果，而不會運用更廣泛的意識，將注意力轉向對許多問題可以產生巨大積極影響的一連串結果
- 我們不僅需要了解自己的有限意識，還需要了解他人的有限意識。有一個問題可以讓這個領域變得清晰：該給客戶多少選擇
▌第四章 框架與偏好逆轉
- 有筆金額要還給納稅公民，用“退稅“和“獎金“二個不同的字眼來稱呼效果不同，“獎金”會刺繳消費 （不同框架）
- 比較時，偏好會逆轉。人們在單獨查看各個選項時，給了其中一個選項較高的評價，但當他們同時考慮兩個或更多選項時，卻會逆轉偏好。例：有2萬個單字但封面毀損的詞典和有1萬個單字的完好詞典
- 單獨與聯合偏好逆轉是由屬性的可評估差異所驅動。上例中的封面屬於易於評估屬性，單字量為難以評估屬性，在單獨評估中，1萬個單字難以評估是多或少，對決策的影響也低，但一有比較後，單字量就有意義了
▌第五章 動機與情緒
▌第六章 承諾升級
- 承諾升級：一種行為模式，指當某個體或團體面對日益高漲的負面結果（例：股票套牢），反而會持續合理化既存的決策、行為和投資的現象，而非改變他們（認為沒賣就不算賠）
- 身為經理人，你應該做出執行上的決策，但如果第一個計劃沒能成功，要以開放的心胸放下承諾，轉而支持另一個行動方案。這意味著不斷重新評估未來承諾的合理性，並學習儘早識別失敗
- 做決定時考慮的不是沉沒成本，而是聚焦在未來的收益和成本（停損）
▌第七章 公平性與道德
- 有限道德：在不自知的情況下發生的不道德行為研究，找出它的類型、程度和原因
1、過度攬功（overclaiming credit）
- 聲稱自己做的比較多
2、內團體偏私（in-group favoritism）
- 當大多數人在分配稀有資源時，往往會偏心那些與自己相似的人（或親友，人們往往認同那些和自己很像的人）這種行為等於歧視那些與他們不同的人
3、內隱態度（implicit attitude）
- 意識形態、價值觀或刻版印象影響自己做決定
4、間接的不道德行為
- 刻意讓自己對選擇的後果保持無知狀態，讓他們可以自私的做出選擇；讓別人不了解實情有利於我們的自私行為。
5、偽神聖價值（pseudo-sacred values）
- 神聖的價值觀與世俗議題的衝突
6、利益衝突的心理特徵
- 為了自身的利益，對客戶提出買進的建議（可抽傭金）- 動機視盲（motivated blindness）：為了維持與客戶的良好關係，在解讀和蒐集數據時產生動機偏誤
- 本書的大部份在於思考人們違背理性標準所犯的系統性和可預測性錯誤（然後預防）
▌第八章 常見的投資錯誤
- 過度自信樂觀
- 過度自信導致週轉率增加，回報扣除交易費用後績效差
- 樂觀
- 否認隨機事件和回歸均值
- 人們往往會否認隨機事件的隨機性，並找出根本不存在的模式，例如在籃球比賽中的「手感發燙」當投資人受到引導而相信某一檔特定基金「很火熱」時，他們將更願意支付與積極投資相關的費用
- 要小心提防任何以過去績效預測未來的建議
- 不想用大腦做投資決策
- 許多投資人對於投資想太多、過於頻繁的買進、賣出股票，以及聽從太多專家的最新建議更換基金- 仔細思考個人的資產配置，並訂定一個長期計畫是非常重要的。然而，人們的資產配置策略相當天真，死守自己或其他人過去所做的決定；換句話說，他們的投資決策往往不用大腦
- 不實現虧損就不算輸錢
- 如果你的目標是盡可能賺最多的錢，那麼買入或賣出基金的決定，應該剛取決於你對未來價值增加的預期
- 頻繁交易難以獲利
- 人們並不擅長考慮交易的另一方（當你買/賣股票時，和你做相反操作的對方可能是某機構投資人，他為什麼要這麼做？）
▌第九章 談判中的做出理性決策
- 談判的決策分析法，三組關鍵資訊評估
1、談判協議替代方案
- 在任何重要談判之前，必須確定談判協議最佳替代方案（BATNA，Best Alternative to a Negotiated Agreement），知道底線在哪裡
2、各方的利益
- 立場是對另一方的要求；利益則是立場背後的動機
3、各方利益的相對重要性
- 為了做好充分的談判準備，你必須知道每個問題對你有多重要，也要了解每個問題對你的對手有多重要。用相對不重要的議題來交換更重要的議題，是達成最佳協議的方法
- 在談判中要求價值
- 在談判中創造價值：考量彼此的利益，不再僅考慮各自的既定立場才能找到談判區間
1、藉由議題交換來創造價值
2、透過賭注（協議）創造價值：針對毫無進展的談判，其解決方法是消除與對方就未來不確定性爭論的必要性，而賭注（協議）可以是處理不同預測非常有效的技術（賭注這二個字怪怪的，依據文章的意思是雙方協議以最後的狀況來決定付多少錢，例：小公司沒錢，但與行銷人員約定以該檔行銷業績分潤，賣的好行銷人員領的多）
- 用建立在差異上的賭注（協議），創造共同價值- 賭注（協議）有助於處理偏誤（過度自信或稟賦效應）- 賭注（協議）有助於辨識虛偽的對手- 賭注（協議）對績效有激勵作用
- 價值創造的工具
1、建立信任並共享
2、提問
3、策略性披露資訊
當談話中沒有互信的氣氛，你該做的是透露有關你想達成的交易中相對次要的資訊，目的是為了與對方以逐漸加溫的方式，相互分享資訊
4、同時談判多個議題
先談重要or不重要的議題？同時談判多個議題，讓雙方可以在各個問題上找到對自己有利、且能創造價值的交易。要做到同時討論所有議題通常不大可能，你要堅持在一切問題都得到解決時，才算談判的結果塵埃落定
5、同時提出多個要約
同時提出多個套裝要約，會讓對方認為你是個懂得變通的談判者。提供多個選擇代表了你願意和解，並且有興趣了解對方的喜好與要求
6、尋求協議後的協議（PSS，post-settlement settlement）
簽訂契約之後，詢問對方是否願意再檢視協議內容，看看有沒有改進的空間。許多爭議都是在頑固且立場鮮明的談判中解決的，問題解決了，但卻沒意識到或許可以聯手把餅做大
▌第十章 談判者的認知
- 固定餡餅迷思
- 假設利益是一塊餡餅，雙方都在搶食最大塊的那份，阻礙了透過互利的交易，尋求創造解決方案的機會。交易非零和遊戲
- 談判者的判斷框架
- 決定談判者具有正面或負面架的原因在於感知錨定的選擇- 當你發現對手有負面框架（覺得虧了）時，你應該幫助他認清自己正處在可以得肯定收益的情況下，卻採行了具有風險的策略（例：股票買100元，曾漲到150，現在是130，買家覺得自己虧了20，但其實是賺30）
- 衝突的非理性升級
- 雙方堅持不下，問題無法解決還變的更嚴重- 當對方「投入太多」時，會選擇堅持到底。宣布自身的立場往往會增加非理性升級的傾向- 你應該避免從對手那裡引出大膽且堅定的陳述，免得對手後來覺得自己沒有轉圜的餘地- 如果你的對手在某個議題上採取了頑固的立場，或許你可以找到有創意的方式使他讓步（不降價改送東西）
- 過度估計自身價值
- 誇大自己的不可替代性- 過度估計對方會如你所願的機率，是一個深具毀滅性的談判錯誤- 當你的知識有限時，最有可能高估自身在談判中的價值
- 談判中的自私偏誤
- 人們傾向於用對自己有利的方式來定義何謂公平- （捕黑鮪魚的例子）各方對問題的貢獻與他們合作達成協議的意願不對稱，讓談判者耽溺在關於資源分配公平性的特有自私偏誤中- 模稜兩可讓個人可以合理化自己「想要」做的事，而不是他們「應該」做的事
- 談判中的錨定
- 初始價有錨定效應，如果你的對手很了解談判區間的概念，或者知道這件物品對自己所具有的價值，你的初始報價也就起不了什麼作用了- 如果你專注於自己的替代方案和目標，對手的初始報價對你幾乎沒有影響
▌第十一章 改善決策的七種策略
- 達成目標最有效的學習是，透過思考失敗的經驗，而非觀察成功的方法
策略1：使用決策分析工具
策略2：參考含有經驗值的專業知識
- 理性決策有策略概念化價值，而不是單純依賴經驗獲得的被動學習，專業知識需要對決策過程不斷監控和覺察。開發出決策的策略概念化的最終好處是可轉移性
策略3：採用「去除判斷偏誤」的策略
- 去偏誤的方法：解凍、改變、再凍結- 解凍：阻礙個人改變行為的因素包括了對現狀感到滿意、風險規避，以及寧可選擇已知行為的確定結果，也不要面對創新行為的不確定結果。要做到提升決策並持續，就要針對根深柢固的思想和行為進行解凍- 改變：養成兩個習慣，一是思考自己錯誤的可能，另一則是考慮相反的假設，並找出可以檢驗兩者的測試- 再凍結：我們做出積極改變之後，舊有的偏誤仍然存在，要花時間練習將新策略應用在多個地方，成為第二天性，取代舊有模式
策略4：使用類比推理
- 類比推理：從兩種或多種情況中擷取共同教訓的過程- 當人們一次學習一個事件時，他們往往關注情境的表面特徵，並假設這訊息只用於這項決策的特定背景。相較之下，從兩個事件中擷取類似教訓的過程，可以創造出更宏觀的視野
策略5：採納局外人觀點
策略6：了解他人的偏誤
策略7：設計「推導出正面結果」的系統
- 損失在我們的腦海中造成的陰影比收益大
- 前三種策略尋求為我們對決策情況的直覺反應做出更大的改變，後四種策略提供了在特定環境中改善特定決策的技術
心得
讀起來像教科書，很適合考試，但有些名詞沒定義、解釋，專有名詞有些有提供英文有些沒有，沒有統一。書中例子很多，可以幫助思考，但舉了很多例子後沒有好好統整，要反覆看幾次才能抓到脈絡，每章最後的結論範圍比較大，是針對書中每章節的不同做分析、比較。看這本書就像教授在上課，滔滔不絕講著理論、案例，內容很豐富，用字沒那麼生硬（不會看到昏迷），但要轉成書本的內容還是要有適當的刪減和編排比較容易閱讀和吸收。【高勝算決策】有些理論和這本書相同，但【高勝算決策】編排、結構清晰且與實務結合，比較好讀且容易應用在生活上，推【高勝算決策】。
後來看到書的背面寫著：熱銷40年經典之作，哦，原本是40年前的書，原本覺得這本書的編輯不是很好，這樣我可以理解了，不過為什麼熱銷40年到2019才有出版社出中譯本？
相關書籍
【BOOK】精準訂價：在商戰中跳脫競爭的獲利策略
【BOOK】高勝算決策：如何在面對決定時，降低失誤，每次出手成功率都比對手高？
沒有留言:
張貼留言
test