【BOOK】如何改變一個人

 

如何改變一個人：華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變

The Catalyst: How to Change Anyone’s Mind

作者：Jonah Berger

內容簡介

遇到反彈，99%的人會推得更用力。

最高明的說服，不是使勁猛推，而是移除改變的障礙，讓對方自己說服自己。

然而，人類天生內建 5個引發反彈的大魔王：反抗心理、敝帚自珍效應、距離、不確定性、佐證。遭遇這些反擊，99%人的反應是推得更用力，以為只要堅持，終會皇天不負苦心人，但這麼做往往只會啟動對方心中的那個叛逆青少年，開始為了反對而反對。

用錯方法，不僅會引起反彈、達不到效果，更糟的是會傷害彼此的關係。

▌讓對方參與改變，他會更有動力讓改變成真 ▌

有史以來成效最佳的青少年吸菸防治運動，並沒有大力鼓吹別抽菸。

警告標語就像用蠻力推動改變，只會招致反效果。勸人別喝酒，反而讓大學生豪飲；倡導抽菸有害健康，反而讓人更躍躍欲試。

這項吸菸防治運動只揭露業者如何透過媒體讓抽菸看起來很酷，公司內部更奉行著「今日的青少年，明日的顧客」宗旨，接著便讓吸菸者主導會議，決定自己要怎麼做。結果，青少年吸菸率在兩年內減半。

這，便是書中推動改變的方法之一：為對方留下決定的空間。

▌16個避開反彈的改變方法，讓對方從抗拒到開始說服自己 ▌

．揭露不改變的成本

研究證實，除非改變帶來的效益比不改變大上兩倍之多，否則大部分的人都寧可按兵不動。但著眼於效益之際往往忽略了不改變也有成本。

保守型的投資人不管理專如何解釋股市的投報率比較高，還是傾向於把錢存銀行，因為就算利息再少，每年的結餘還是會增加。理專改為每月定期告訴這名投資人，他因為沒有考慮通膨迄今累計虧損多少錢，因此成功賺到業績。

在英國脫歐公投中，脫歐派的關鍵訴求「我們每週給歐盟三．五億英鎊，這筆錢不如給自己的健保局」，也旨在揭露不改變的成本。

．提供選單

與其叫小孩吃掉花椰菜，不如問他：你想先吃雞肉，還是花椰菜？

與其問員工開什麼條件，不如問他要薪水高3000元，還是多三天的假？

提供選單可以讓對方在過程中握有選擇權，滿足他們的談判需求，同時達成自己的目的，就像聰明的廣告公司給客戶的提案絕對不會只有一個。

．找出共通點

加州LGBT團體在同婚立法闖關失敗後，發現同理心策略的效果有限，就像一個母胎優等生難以體會成績差的挫折感，於是改從對方的立場出發，找出縮短彼此距離的共通點。

退伍老兵因創傷症候群求職屢遭歧視，可以類比LGBT族群面對的不公平。恐同者對失能老婆無微不至的照護；可以類比LGBT族群對伴侶的情感。

．破釜沉舟

當人們對於舊事物的慣性過於強大，有時就必須採取較為極端的手段。

就像公司的電腦系統升級，不管新系統有多好用，總是會有人覺得多一事不如少一事，抗拒更新。此時，IT人員的最後通牒就是必要手段：我們很樂意協助各位更新系統，但之後將不再協助各位處理舊系統的問題。

許多廠商每隔一段合理的時間，便不再生產舊產品的零件，也是採取同樣的原理促使消費者改買新產品。

目錄

第1章 抗拒心理

• 為減少抗拒心理，為對方留下決定空間，不直接下達命令，也不完全靜觀其變，四種關鍵的方法包括

1、提供選單

－試圖說服人們做某件事，他們會花一堆時間唱反調，想出各種那樣做不好的理由，或是為什麼做別的會更好：滿腦子都是不想做別人提議的事。 

－只有一個建議時，人們會思考那個建議哪裡有問題；有數個建議時，他們會開始想哪一個比較好。從尋找提案的漏洞，變成思考哪個對自己最有利。

（只有一個選項時，只能接受或不接受，當有二個以上的選預時，有了選擇權，不是被迫接受）

2、循循善誘

－替他人留下決定空間的另一種方式是發問，而不直接發表定論

－發問可以帶來兩種效果：提問可以轉換聽眾扮演的角色，不再忙著反駁，而是想找出答案。第二種效果是發問可以促成接受

－太直接或太強勢會讓對方開啟防禦模式，造成反效果

－去找會受到計畫影響的人，徵求他們的意見、讓他們參與規劃過程

3、突顯差距

－指出對方言行不一之處（雙標）

－換個角度以第三人的立場看事，較能看清事情的樣貌，果斷做出決定

4、從理解著手

• 人們要是感到別人在逼迫或試圖說服自己，通常會反抗並堅持己見。如果要改變一個人的想法，別再努力說服對方，要鼓勵對方自己說服自己

第2章 敝帚自珍效應

• ㄅㄧˋ ㄓㄡˇ ㄗˋ ㄓㄣ，敝：破的，壞的，比喻東西雖不好，卻因為是自己的，仍然非常珍視
• 如何才能減輕敝帚自珍效應？

1、讓不採取行動的成本現形

－改變有風險，不改變也有風險，維持現況其實並不安全，也並非毫無成本，依舊要付出代價，時間久了就會看到

－比起強調「新」比「舊」優秀多少，改強調不採取行動將使人們損失多少東西

－由於損失規避現象，失去帶來的陰影，大過獲得帶來的快樂。當人自明白會失去什麼，就比較不可能堅守現況

2、破釜沉舟

－「行動」或「不行動」的選項通常是不行動獲勝，慣性占上風。這也是為什麼偶爾需要將「不行動」的選項從檯面上移除，或至少不再給予資助（讓不行動的成本增加，例如：不更新電腦，之後有問題自行處理）

• 需要改變時，除了要讓人們對新事物感到放心，還要協助他們放掉舊東西，減輕敝帚自珍效應

第3章 距離

• 減少距離（說服別人，拉近光譜上的距離）的方法有三種

1、找出有爭取空間的中間派
－與其試著讓所有人都相信新產品有多棒，不如找出原本就需要那項產品的人 

2、從「小忙」問起

－你說破了嘴，還是改變不了某個人的心意，不如先請對方幫個小忙

－循序漸進

3、改變場上位置，找出共通點

－要想像他人的生活其實很難，尤其如果種族、性別或性向不一樣的話，不如找出人生中可以類比的經歷。與其請對方想像自己是跨性別者，不如請他用對失能妻子的愛來理解跨性別者對伴侶的感受

－深度遊說不從引發爭議的議題談起，而是找出彼此之間距離較近的面向：雙方都同意、一個沒有分歧的點，不是抽象辯論，不講我認為你該如何看事情

第4章 不確定性

• 如何才能減少試用障礙，降低不確定性？四種關鍵方法為

1、運用「免費增值」（freemium）

－「免費增值」（freemium）是二個英文字拼在一起「免費」（free）＋增值（premium）先提供免費服務，若客戶體驗滿意，可付費升級

2、降低前期成本

－「免費增值」適用數位商品與服務，若是一般商品，可先替客戶消除購買障礙，例如免運或是退貨服務、快閃店（讓客戶可以實際體驗、接觸商品）

3、讓人們有機會認識你

－與其他公司合作、提供試用，主動尋找機會讓更多人使用自己的產品

4、後悔也沒關係

－退貨服務

• 利用慣性優勢

－試用產品後，問題從要不要付5美元看雜誌變成要不要付5美元繼續看，避免放棄使用

－提供更長的退貨期，實際上會讓人更不可能退貨，因為已經有感情了

第5章 佐證

• 尋找佐證時，尤其需要考慮

1、Who：哪些證據提供者的影響力最大

2、When：一段時間內提出佐證的時機為何

3、How：試著大規模改變民眾的看法時，如何分配稀缺資源才是最佳的方式

心得

書雖然厚，但大多是舉例或說故事來說明該章節要說的重點，但第五章我一直捉不到重點就是了😅

改變不能來硬的，硬碰硬的結果是兩敗俱傷，只會把對方推的更遠。幫對方掃除障礙，提問讓對方自己思考，才能有效改變