Different: Escaping the Competitive Herd
作者： 揚米．穆恩 Youngme Moon
內容簡介
行銷是商業的基本文法，最需要的就是靈活變通。
深受愛戴的穆恩教授，把這個概念給說活了！
她告訴你頂尖企業如何另闢蹊徑，助你提升商業敏感度，真正搞懂行銷。
跟哈佛學生一起，學行銷的第一堂課
沒有獨特差異，就無法勝出。
哈佛商學院最受歡迎的行銷學教授，指出三個方向，教你如何在各個層面異軍突起！
＊逆向操作：當同業爭相追求「好還要更好」時，卻沒注意到顧客早已「滿意度過剩」。當消費者不需要或不在乎的產品功能愈來愈多，正是逆向操作品牌崛起的絕佳時機。
企業範例：Google、捷藍航空、IKEA、In-N-Out漢堡、Wii遊戲機
啟示：消費者的喜好瞬息萬變，在我們今日享有的過剩優惠中，很可能正透露消費者明日的偏好。
＊跨界演出：超商的平價奶昔，放在咖啡店叫做星冰樂；早餐穀片做成餅乾狀，變成辦公室的午茶點心。跨界演出的品牌徹底忽視既有的類別定義，挑戰我們對事物的既定看法。
企業範例：AIBO機器狗、好奇寶寶褲型紙尿褲、太陽劇團、Swatch、阿烈西廚房精品
啟示：跨界演出的品牌往往開創出一個嶄新的產品次類別，改變了產業的面貌，並能取得先行者的優勢。
＊敵意挑釁：世上有極盡討好消費者之能事的品牌，卻也有擺著高姿態、不易接近的品牌。敵意挑釁的品牌正是這樣反市場而行，使得消費該品牌的行為不再稀鬆平常，而是代表著對品牌的擁護。
企業範例：MINI Cooper、紅牛機能性飲料、馬麥醬、勃肯鞋、BAPE、Hollister
啟示：有時候人們就是會希望自己與眾不同，因此某種程度上我們都「需要」敵意品牌的存在。
目錄
前言 行銷是商業的「文法」
- 雖然重覆演練幾乎可以確保一定能學會，但也會造成某種程度自動化。這就是為什麼許多教育專家都反對死記硬背的學習法，不動腦筋，反而妨礙學習的效果。一旦過度學習，反而會忘記學到的知識
- 把專精的領域生活化、人性化，又不會為了讓多數人了解而過度簡化
簡介 「差異化」的迷思
- 選擇太多，差異太少，產品之間的異質性已為化同質性（殊途同歸）（外星人買麥片）
- 產品的鑑賞在許多方面都和語言能力很像，是通往了解與詮釋新世界的入口
- 當產品類別漸漸成熟到某個程度，可能連購買頻率最高的顧客都不再覺得有必要投入心力去比較差異（客戶現在使用信用卡也沒忠誠度，純粹看哪家銀行給的優惠最多）
第一部分｛評論｝ 近身肉搏的商業世界
無論產品之間有什麼差異，差異已經愈來愈小了。人們常說「魔鬼就藏在細節裡」，但是有太多例子顯示，企業已淪為細節的奴隸，致力於將毫無意義的差別，包裝成差異化。
1、彼此仿效，是群體的本能
- 一致性評量系統的問題：當評量系統的地位愈確立（標準愈明確），那些偏離評量標準者或實驗者就愈難崛起。評量本身就足以改變被評量者的行為
- 一旦開始在書面上補捉比較性的差異（評量表），就會發生一件有趣的事：被比較者會自然傾向消去彼此之間的差異，而不是去強調差異（改善弱點，而非加強優點，結果同質化）
- 自我組織：一群個體，在未經協調的情況下做出一致行動的假像。只要每個個體遵循短視近利的原則，群體的表現便會像經過精心安排一般。
- 自我組織對鳥群來說，只有二個基本要求，一是保持知覺，知道周邊其他的鳥都在做什麼。二是當鄰近的個體改變方向時，要跟著做出必要的調整。這種跟隨群體的傾向，在鄰近的競爭對手身上尤其明顯
2、改良再改良，成熟市場的極限
- 產品加強有二種方式
附加式加強：牙膏，預防牙周病的牙膏（本身功能加強）
乘數式加強：可樂，健怡可樂、無咖啡因可樂、櫻桃口味可樂（不同品項）
- 人們說魔鬼藏在細節裡，但有太多例子顯示，企業已淪為細節的奴隸，致力於將毫無意義的差別，包裝成差異化
- 把你的故事往後說，往前說，倒轉，快年，明年，嘗試以其他可能的未來為鏡，想像你的市場
3、品牌模糊化的危機
- 當市場到達超成熟的階段，消費者通常會經歷兩種情況
- 從消費者的角度，市場上所有的超活動看起來會變得渾沌一片。我們通常會保留對類別的一般印象，卻很難記得單一品牌的相關細節（看了10個啤酒廣告，只記得概念不記得細節）
- 消費成為一扇窗，呈現我們對產品類別「本身」的想法（啤酒=看體育活動時的飲料，內衣=性感，保險=必要但無聊）
- 產品疲勞
4、跳脫群體的時機來臨
- 產品類別生命週期的重要轉折 - 不只品牌忠誠度開始瓦解，品牌忠誠度的概念本身也漸漸顯得過時和落伍
- 直到有一家企業出現，有出手意料的作為，破除慣例以及競爭對手和消費者的常規，使這家企業得以將產業的軌跡導向出乎意料的方向
- 卡通令人驚喜，不是因為超越我們的期待，而是忽視我們的期待，忽略自然的法則，因此無須與真人演出競爭，反而創造另一種現實
- 這並不表示這些品牌跟市面上其他的產品相比一定「比較好」或「比較差」，只表示他自跟別人「不一樣」。差異化思考不是競爭的結果，而是跳脫競爭的方式，毀滅的同時也創新，破壞的同時也建構
第二部分｛慶祝｝ 不參與競爭的玩家
要真的「創造」差異，不但得有某種脫離常軌的行為，這種脫軌行為還必須是有意義的，也就是必須能造成迴響，引起共鳴。
5、逆向操作的品牌
- 逆向操作的品牌成功祕決：省略一些做法，同時提升了一些優勢；服務簡化，卻更貼消費者心意（Google vs Yahoo，廉航 vs 傳統航空）
- 企業很容易就會陷入慣有的思維模式，認為提升自家產品的做法，就是盡量多增加一些優點。一路精益求精的結果，最後有可能淪為毫無特色，極其平凡，失去新鮮感。逆向操作的概念，與傳統的商業直覺恰好相反
- 現在的消費者太容易感到厭倦。在服務與優惠飽和的現代世界，消費者反而會重新欣賞某些公司逆向操作。當人們早已習慣享有過多優惠，那些理所然的額外項目經過精簡之後，反而更能切合消費者的心意（所有的優惠，並不一定是消費者需要的東西）
- 在我們被排山倒海的選擇淹沒之時，簡化的服務反倒讓我們感覺自由自在
（IKEA的例子舉的不好，作者忽略IKEA成立的脈絡，以自我為中心的觀點來分析這家公司，剛好符合自己的理論，於是把IKEA放入這個章節。作者筆下IKEA的逆向操作，是在瑞典成立之初，因應當時的環境、物流所採用的方式，不是刻意這麼做而是不得不這麼做，也不是為了進軍美國才這樣操作）
6、跨界演出的品牌
- 機器人vs機器狗
- 我們會用慣用的模式來定位產品，消費類別也容易被取代，因此它們將產品變身為可以歸屬到遠離我們認知範疇的類別去（不同的類別，消費者對他的要求、標準也會不同）
- 越界的品牌很高興有刻板觀念的存在，因為它們就是藉由顛覆這些刻板觀念而獲利的（Swatch是手錶，也是流行配件。Alessi的廚具，有菲利浦史塔克的設計變身為昂貴的藝術品）
- 跨界演出是一種轉換焦點，經過認知轉換，就可以改變消費者的消費習性
- 跨界演出的定位策略，提供的是達到某種長期持續區隔的機會（先行者優勢，但現在競爭對手的追趕速度很快，別太輕敵）
7、敵意挑釁的品牌
- 敵意品牌：擺著高姿態，讓人覺得不易取得的品牌。不根據傳統的觀點做行銷，反市場而行（叫敵意很奇怪，他並沒有要刻意挑釁消費者，只是找出一條和對手不同的路、不同的行銷手法而已）
- 吸引力需要製造摩擦，敵意品牌所做的就是帶給我們痛苦。他們所採用的方式並不是低調處理產品中最具爭議性的部分，反而是予以強調
（不太認同第７章，純粹是角度問題，某些產品會受歡迎並不是品牌製造出的障礙，而是消費者喜歡那個產品到願意克服障礙（Mini Cooper）。而作者之所以把某些品牌稱為敵意品牌，因為那些品牌讓他感受不好，他不是品牌的受眾，無法開心享受，所以覺得自己被敵對了（A&F）如果作者認為非主流對他有惡意，那麼同樣的邏輯，主流也是對非主流的人有惡意，但真的是這樣嗎？）
8、究竟什麼才是「差異化」？
- 所謂的差異，取決於我們原本認定的正常為何
第三部分｛反思｝ 行銷不應脫離人性
我們對差異化的認知有誤。一定是哪裡出了問題，不然我們怎麼會在言詞上對差異化的概念稱讚備至，卻持續推出同質性極高的多種品牌。
9、為什麼行銷變得如此短視？
- 我會盡量找最有趣的那百分之二，提出別人從他處無法獲得的獨特觀點，祕訣就在於觀察別人沒有留意到的有趣事物
- 掌握太多競爭對手的資訊，至少會對我們產生兩種影響。第一會營造某種短視競爭的行為，花太多精力注意對手的一舉一動。第二是會仿效競爭對手的行為。結果就是幾近荒謬的競爭性群體行為。
- 從消費者的觀點反觀自身，我們的目的是要脫穎而出，而不是融入那一片模糊中（每種產品的相似度太高）。這才是差異化的真諦
結語 從拒絕接受現狀開始
- 差異化是一種思考方式，是一種思維，也是一種承諾。承諾要吸引人，但不是用一般人熟悉的方式，而是用會受人尊重、重視，甚至歡迎的方式，吸引他人的注意。
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