逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考
Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know
作者：亞當．格蘭特 Adam Grant
內容簡介
每個人都習慣以最舒適的方式思考，不願懷疑或挑戰自我，因為「質疑」會讓世界變得難以預期，甚至威脅到自我認同，於是，我們的成見不斷延續，聰明成為盲點，害怕改變的「順思維」讓我們選擇劃地自限。
若想要突破自我限制，就必須建立「科學家」的「逆思維」，打破成規，大膽反思。不同於信仰堅定的「牧師」，或是巧舌如簧的「政客」，「科學家」不會讓自己的想法成為意識形態，也不會妄下定論，而是會讓問題帶領我們前進，關鍵不在於誰對誰錯，而是明白自己的欠缺與不足。
從自己到他人，從他人到群體，從群體到社會。「逆思維」幫助我們用開放的心態，提升心智的彈性，建立良性的衝突，在瞬息萬變的世界中找到平衡點。真正的「知道」，就是承認自己的「不知道」。只要謹慎思考，凡事再想一下，就能掙脫成見枷鎖，突破認知盲點，掌握永不被淘汰的核心競爭力！
目錄
第一部 個人的重新思考：更新我們自己的觀點
▌第一章 傳教士、檢察官、政治人物及科學家走進你的心裡
- 當我們思考及談話時，我們經常淪入三種不同職業的心態
- 當我們的神聖信念處於危險中，我們會進入傳教士模式：我們會佈道，保護並宣揚我們的理想
- 當我們在別人的論據看到瑕疵時，我們會進入檢察官模式：我們列舉理由來證明別人是錯的，並且打贏這案子
- 我們在尋求贏得群眾支持時，會轉換到政治人物模式：我們爭取遊說選民的認同
- 以上三種心態的風險在於我們是如此深陷於宣揚我們是對的、控訴那些錯了的人，並且以政治行動爭取支持，以至於我們根本沒費心去重新思考自己的觀點
▌第二章 紙上談兵及冒牌貨：找出信心的甜蜜點
- 冒牌貨：覺得自己不像其他人所想的那麼夠格及我重視的人認為我比我自己所想的更有能力
- 偉大的思想家不會因為他們是冒牌貨而隱藏懷疑（懷疑自己不夠好）。他們會保有懷疑，因為他們知道大家都有部分的盲點，於是努力改善他們的視野。他們不會吹噓自己知道多少，而是對於自己所知無多而感到驚訝。他們察覺到每個答案都引發出新問題，而對知識的渴求永遠不會結束
▌第三章 想法有誤的喜悅：不相信你所想的一切的快感
- 我們不必拿自己犯的錯來鞭打自己，反而可以把過去的一些誤解變成是現在的樂趣來源（開自己玩笑）
▌第四章 正向吵架俱樂部：建設性衝突的心理學
- 強大的領導者和他們的批評者交手，讓自己變得強大。軟弱的領導者將批評者消音，讓自己變得更微弱
第二部 人際的重新思考：開啟他人的思維
▌第五章 與敵人共舞：如何贏得辯論並影響他人
- 當我們試圖說服別人，經常會採取敵對的策略。我們並未使對方敞開心房，而是用力關上他們的心門，或是激怒他們。他們心生防衛，豎立盔甲，採取攻擊姿態，宣揚自己的觀點並檢討我們的觀點，或是採取政治行動，對我們說出我們想聽的話，但是絲毫不改他們內心的想法
- 一場好的辯論不是戰爭，甚至不是拔河。它比較像是一支尚未編排的舞蹈，要和心中有一套不同舞步的夥伴協商，調整配合對方的舞步。為了取得和協，需要不時後退
- 有技巧的談判專家：
1、找出共同點2、提出較少的理由來支持他們的論點3、較少採取攻擊或防禦，以提問表達好奇4、以提問做結尾，讓聽者反思
- 如何找出共同點？考慮對方最有力的論點而非最弱的論點
- 理由的質量與數量或許很重要，資料的來源也是如此。最令人信服的來源經常是和你的觀眾最貼近的那一個（講一堆數據不如說一個他最在乎的事）（這點我蠻有感觸的，因為我比較重事實，在推銷時會拿出實際數據跟客戶說明，但業績很好的人很少講數據，幾乎不講，直接跟客戶說買的話xx會比較低，不需要跟客戶說差多少，簡單明瞭直接中。只是如果拿出計算機按一按，理性思考後也許做的決定會不同。理性對待客戶，客戶也跟著理性，難怪業績差。另個原因是我發自內心不認同這個東西，推的很痛苦）
▌第六章 棒球場上的仇恨：動搖刻板印象以消弭偏見
- （面對敵對的人）不光是宣揚自己這一邊的優點，也在控訴對手的惡行之中找到自我價值
- 要解除刻板印象及減少偏見，很少能一蹴可幾。即使人們在一開始不設防，當他們的態度受到挑戰時，很快就會採取防衛的姿態。想讓他們能夠理解，需要的不只是告訴他們說，他們的觀點很武斷。關鍵步驟是讓他們做一些反事實思考
- 我沒有改變任何人的信念。我給了他們理由去思考人生方向，他們思考這件事，然後心想：我需要一條更好的道路，這麼做就對了
▌第七章 疫苗溝通者及溫和的質問者：正確的聆聽方式如何帶給人們動機去改變
- 勸說常見的問題：那些無法動搖我們的說法，只會使得我們的信念更堅定
- 動機式晤談：它的中心前提是我們很少能激發他人改變。我們比較有機會協助他們找出自己的動機去做改變（透過提問）
- 動機式晤談的過程有三個關鍵技巧：提出開放式問句、傾聽、確認對方改變的欲望及能力
- 當我們嘗試說服他人重新思考，我們的第一直覺通常是開始說話。然而要幫助他人開啟思維，最有效的方式經常是傾聽
- 動機式晤談有第四個技巧：幫助他思考如何有效地執行改變。這點經常受到建議用在對話以及轉變點的結尾。這是為了說明你對他人改變的理由有何了解，檢視你是否遺漏或曲解任何事，以及詢問他們的計畫和接下來的可能步驟
第三部 集體的重新思考：打造終生學習者社群
▌第八章 劍拔弩張的對話：為我們的分歧討論消除對立
- 聽見相反的意見不必然會激發你去重新思考你的立場，而是讓你更容易堅持已見。呈現兩種極端並非解決的辦法；那是兩極化問題的一部分
- 一點複雜性能瓦解過度自信的循環，並且激發重新思考的循環。這讓我們能更謙遜地看待自己的知識，也更懷疑自己的看法。它能帶給我們足夠的好奇心去發現我們缺乏的資訊
- 如何能把更多的複雜性帶到我們的對話裡？需要把注意力放在經常受到忽略的細微差別，從尋找並突顯灰色區塊開始
- 在討論解決方案時強調灰色地帶，有助於把注意力從氣候變遷為何是個問題，轉移到我們能如何解決這個問題。提問「如何」（How）傾向於減少兩極化，把焦點放在更具建設性的對話
- 書中案例為二個心理學博士在爭論EQ是否有意義，作者認為應該把焦點放在可能性上，說明它何時比較重要或不重要，於是寫了一則短文來提醒複雜性
這不是說情緒智商沒用處（細微差異）在設計出更好的情緒智商測驗之後，我們的知識可能會改變（警告）就目前而言，最佳的證據顯示情緒智商並非萬能仙丹。讓我們看清它的本質吧：它是一套技能，在情緒資訊豐富或活躍的情況下，可能會帶來好處（可能性）
- 了解複雜性提醒我們，沒有任何行為總是有效，以及所有的解決方法都有非預期結果（尤其對於某些事有執念或是偏激的人）
- 我們和對手之間的距離越大，就越有可能過度簡化對方的真正動機，並編出一些和對方的事差距甚遠的辯白
▌第九章 重寫教科書：教導學生質疑知識
- 品質意味著重新思考，重新工作，以及潤飾
- 畫蝴蝶，同學提出建議後經過幾次修正，成品讓人抽了一口氣（這過程好像ChatGPT）
▌第十章 這不是我們一貫的做法：建立職場學習文化
- 我們需要有自信的謙遜去承認自己有待改進。這顯示我們比較在乎提升自我，而非證明自己。假如那種心態能在一個組織內廣為流傳，人們便能擁有發言的自由及勇氣
第四部 結論
▌第十一章 逃離狹窄視野：重新思考我們規劃最完善的職場及人生計畫
- 心理學家發現，熱情經常是培養而成，而非發現。在一項企業家的研究中，他們在新創公司投注越多的努力，對事業的熱忱越高。當他們獲得動力及專業，他們的熱情便不斷成長。興趣並非是人們努力與學習技能的原因，有時是相反的。藉由投入學習及解決問題，我們能培養出熱情，建立工作所需的技能，並且為我們找到人生賦予價值
- 當我們年紀漸長，我們會更專注在尋求意義，也越有可能在協助他人的行動中發現意義。當我的學生談到他們在職涯中的自尊演化時，過程經常是像這樣發展的：我不重要➔我很重要➔我想貢獻一些重要的東西。越快達到第三階段，他們就越有影響力，也能體驗到越多的幸福
後記 帶來影響力的行動
假如你有興趣練習你的重新思考，以下是作者的三十個最佳重點
▌個體重新思考
- 培養自在思考的習慣
－以科學家的方式思考
－以價值定義你的身分認同
－尋找和你的觀點相左的資訊
- 校準你的信心
－小心卡在愚蠢山的山頂：為了防止你對自己的知識過度自信，你可以反思自己在某個主題能說明得多清楚
－駕馭懷疑的益處
－擁抱想法有誤的喜悅
- 邀請別人質疑你的想法
－從你認識的人身上學會新事物
－打造異議網絡，而不只是支持網絡－別逃避建設性衝突
▌人際重新思考
- 提出較好的問題
－練習聆聽與提問
－質疑如何（How）而非為何（Why）
－詢問「什麼樣的證據能改變你的看法？」
－詢問人們最初是如何形成某種看法
- 把異議當成舞蹈，而非戰鬥來處理
－了解共同點
－別忘了少即是多
－強化選擇的自由－進行一場關於對話的對話：假如情緒變得激動，不妨試試將對話重新導向過程。就像談判專家評論他們的感受，並且測試他們對於對方感受的理解，你有時可以表達你的失望或挫折，詢問別人他們是否也有同感，藉此取得進展
▌集體重新思考
- 有更多細微差別的對話
－將具有爭議的主題複雜化（從不同角度去討論）
－不要迴避警告及可能性：承認競爭對手的主張以及衝突的結果，不代表犧牲利益或可信度。這是一種吸引觀眾的有效方式，並且鼓勵他們保持好奇
－擴張你的情緒範圍：你不必忽視挫折甚至憤怒，才能進行有成效的對話。你只需要在其中混入更多的不同情緒，例如嘗試展現一點好奇心，或者甚至是承認困惑或矛盾
- 教導孩子重新思考
－在晚餐時進行每週一次的破除迷思討論
－邀請孩子繪製多幅草圖，然後向他人尋求意見回饋
－停止問孩子，他們長大後想做什麼：與其縮減他們的選項，不如協助他們擴展他們的可能性
- 打造學習組織
－放棄最佳典範：最佳典範意味味著理想的慣例已經建立了。假如我們要人們不斷重新思考他們做事的方式，我們可能最好採取流程問責制，並且持續努力去找更好的典範
－建立心理安全感
－擁有一張重新思考計分卡：不要只根據結果來評價決定；紀錄在過程中有多徹底地考慮不同的選項
- 保持開放的心態去重新思考你的未來
－丟掉十年計畫：去年感興趣的事，今年可能覺得無聊。只計畫下一步能讓你願意去重新思考
－重新思考你的行動，而不只是你的環境
－安排人生檢查－找時間去重新思考
心得
可能是我程度太差，看不出某些對話案例改變心意的轉折點。然後有些翻譯很不順，字字是中文，連在一起卻不知道在講什麼
有些話題和近期的政治氛圍蠻像的，許多民眾的頭腦只剩簡單的二元對立，只要多想一點就知道是假消息的資訊不斷洗腦大眾，而且很成功。對於這種現像感到很無奈
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