【BOOK】躍競思維

躍競思維：一切都會被快速模仿的世界，創造持續成功的關鍵
LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied
作者： 俞昊  Howard Yu

內容簡介
在知識快速被商品化的浪潮下，唯有跳躍轉競，才不怕被取代。
這本書解答了企業根本的提問：適者生存的未來，該如何轉型前進

創新被抄襲、流程迭代更新，
人才、資訊、資金，都能在短時間位移，
智財、定位、品牌、規模，都擋不住競爭。
擁有不斷跳往新知識領域的眼光與能力，才能保持領先。
剖析百年八個產業興衰歷程，看見創造優勢的新路徑！

本書作者俞昊是瑞士洛桑管理學院教授，獲選全球40位40歲以下頂尖商學院教授，更被Thinkers50評選為「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。他梳理歐美日從製藥、汽車、消費者產品等幾大關鍵產業中龍頭企業的更迭，整理出企業創造持續成功的策略關鍵：

轉換核心知識，抓準時機跳躍
瑞士製藥大廠與寶僑能屹立百年，都是因為懂得改變組織的核心知識。任何優勢都有保鮮期，一定要在被後進者淹沒前，跳到下一個新領域。

把新技術當成跳躍支點，永遠領先一步
微信與五角大廈都用群眾外包解決難題，日本Recruit靠數據與平台將服務最大化。每個時代都有影響所有產業的顛覆性技術，贏家必須找出下個十年最重要的力量，搶先打造新能力。

領導者的深潛執行力決定組織能跳多遠
蘋果、亞馬遜、華碩、本田能突圍領先的關鍵，就在領導者如何從上而下力排障礙，確保策略化為具體行動，帶動整個組織朝對的方向跳。

優勢無法永久持續，卻可以被不斷開創。學會躍競，就能擁有明天。

目錄
各界推薦

台灣版序  未來的競爭，將會很不一樣
前言      永續優勢不可能？

• 維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」（Leap）：先進者必須在不同的知識領域間移動應用與創造新的知識，打造產品與服務。
• 原則一：了解公司的基礎知識與走向
• 原則二：進入或培養新知識領域

競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合，及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局，而不是反覆改良原有的產品，先進者才有辦法不被模仿者趕上。

• 原則三：利用重大的顛覆性轉變

所有的贏家都必須善用身旁發生的重大顛覆，跳往正確方向。

• 原則四：利用實驗收集證據
• 原則五：「深潛」執行法

策略與執行缺一不可。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手，施力解決特定障礙，我稱執行長這樣的行為是親自「深潛」（deep dive）

第一部　知識會成熟，取代是必然　　

第1章 知識商品化的宿命
百年工藝的史坦威，不敵山葉的自動化逆襲

• 知識漏斗Knowledge funnel（一直覺得這個名稱和圖有點違反直覺，漏斗不是由上而下，呈現倒三角形嗎）
• 舉世無雙的工藝靠的是人類直覺與專家的判斷力。所有的新興產業都得靠這兩件事，因為知識在最初的時候，尚未被寫成書面規則，只掌握在一小群頂尖專家手上。但接著會逐漸累積成後人可參考的記錄
• 山葉：先搶下低階區，改良商品，自動化
• 史坦威衰敗的主因是缺乏遠見，執著於工藝技術，無視科技進展與自動化
• 想在知識生命週期不同階段勝過對手，每個階段需要相當不同的組織能力，而且不是能力高低的問題，而是能力種類的問題。如果沒人看守，後進者永遠會把先進者擠出市場
• 你站的位置會影響你看到的東西（重財報、年終獎金還是未來。領先者想守住不敢創新還，競爭者勇往直前）

第2章 轉換核心知識
瑞士製藥業與辛辛那提肥皂商的三階段轉型跳

• 先進者唯有像製藥業一樣不斷跟上知識的腳步，從一個領域轉換到另一個，才有辦法搶占先機，享有先進者的競爭優勢。（寶僑從機械工程跳至消費者心理學，巴塞爾的藥廠從有機化學跳至微生物學）

第3章 躍競的時機
諾華以應變型決策擴張全球，寶僑靠自我吞噬穩坐產業龍頭

• 如果肥皂事業註定被摧毀，最好由寶僑親自動手
• 寶僑當初要是只依靠單一領域，死守著最初的象牙肥皂，頂多能成為一項商品化產品的低成本供應商，拼命靠削價和新進者競爭，不會是今日家喻戶曉的全球領導者

第一部重點整理

• 長期競爭優勢是可能的。管理者必須自問，哪種知識領域對公司最重要。你的事業核心知識是什麼？那個知識有多成熟？普及程度如何？
• 仔細聆聽正確訊號需要耐性與紀律。抓住時機的意思，不一定是要第一個行動，而是當第一個做對的人。這點要有勇氣與決心才能做得到
• 成功跳躍的方法，就是同時掌握兩種看似相反的能力：要有懂得等待的紀律，也要有敢衝的決心

第二部　三大槓桿點重寫競爭　　

第4章 力用連結力與群眾智慧
微信外包做出殺手應用，五角大廈開放全民破解技術難題

• 他需要以圖像化的方式行銷自己的書，要有活潑的視覺呈現，輔以線上內容，以打破傳統的方式包裝，才有辦法殺出重圍
• 問題不在於解決方案本身不夠聰明，而是問題存在的環境使解決方案無法施展（環境或是硬體發展太慢）
• 除了提出挑戰，背後還要有各種配套措施
• 破解題目前，好先弄清楚三個問題

1、為什麼解決這個問題很重要：讓群眾知道為什麼自己該出手相助。維基百科一毛錢都沒提供，但提供使命感（像是最近的口罩即時地圖）
2、好點子長什麼樣子：先定義客觀條件，例如執行時間可行性，協助群眾提出與辨認真正可採取行動的點子
3、這個問題需要拆解嗎：讓參與者知道有哪些限制，更好的做法是把限制內建在協作工具中，降低進入門檻

第5章 人工智慧的機會
Recruit集團靠數據與平台將服務最大化

• 在機器人與大數據的牛代，有什麼人類專長永遠不會被取代？

第6章 人類互動無可取代
紐約公宅計畫、奇異改造MRI，都靠人類洞察力與同理心

• 小朋友的探險系列MRI掃瞄
• 大型組織若要順利擴大規模，它們會想辦法讓一千人一次前進一尺，而不是讓一個人前進千尺（1個人走的遠， 1群人走的久）
• 人工智慧和過去許多技術一樣，事實上是一種強化技術（augmentation technology）（電話）
• 解決無家可歸問題的關鍵障礙，通常不是因為缺乏資源，而是因為知識、專業技能，以及行動力量於分散

第二部重點整理

• 「深潛」不同於事必躬親的微管理，而是仰賴知識的力量，不是職位帶來的權力

第三部　未來競爭　　

第7章 領導者的深潛執行力

• 精實創業法（lean startup methodology）：艾瑞克萊斯（Eric Ries）提出，意思是組織盡量抓住機會學習，蒐集市場洞見，以最少的資源讓新技術商業化。創新者會碰上的最大風險，就是在市場風向已經轉變後，還在埋頭閉門造車，最後倉庫堆滿沒人要的產品

華碩、蘋果、本田、亞馬遜突破重圍的領導學

結語  在任何產業，都能躍競

• 我們如何找到下一個新前線？下一次是哪個鄰域的競賽規則會被重寫？答案就在這三個槓桿點：無處不在的連結、銳不可擋的智慧機器（人類直覺的自動化）、人類正在改變的工作角色（透過增加創意，融合人工智慧與人類專長）